Мозговые штурмы (брейнштормы) имеют репутацию напряженного процесса. Вполне заслуженно.

Судите сами. Группа людей собирается вместе и от каждого ожидают оригинальных идей. Но в процессе проведения, создается такая атмосфера давления, что в результате идей нет.

А что если брейнштормы изначально были придуманы для генерации вопросов, а не идей? У этого подхода очень много сторонников в последнее время, включая и меня. Да, это вызывает противоречие (Кому нужны вопросы? Нам нужны ответы!). Хотя, вдохновляя людей правильно формулировать вопросы касательно проблемы или задачи, можно получить их глубокий анализ, что в свою очередь позволит найти правильные идеи для решения самой проблемы.

Один из современных сторонников такого подхода — автор и бизнес консультант Мэтью Э. Мэй В своей книге «Победа в игре умов», описывает процесс генерации вопросов как «конструктивный шторминг» (термин заимствован у профессора Стенфордского университета Тины Силиг, которая определяет конструктивный шторминг как «Вопросы — это конструкции, в которые должны попадать ответы»). Мэй отмечает, что он использовал конструктивный шторминг со своими клиентами на протяжении десяти дней и результат показал, что эффективность такого вида обсуждений намного выше традиционного мозгового штурма, благодаря более свежему мышлению.

Мозговые штурмы (брейнштормы)

Есть и другие названия для подобных вопросо-генерирующих упражнений. Хал Грегерсен, исполнительный директор MIT Leadership Center, проводит подобные собрания с корпоративными клиентами. В тоже время, некоммерческий «Институт Правильных Вопросов», который занимался разработкой и изучением методов генерации вопросов последние 20 лет, запатентовал «Технику Формулировки Вопросов» или QFT, которая активно используется компаниями Microsoft и Kaiser Permanente.

Давайте ответим на вопрос: Как работает этот метод?

На протяжении года, я проводил вопросо-генерирующие собрания с разными клиентами, от мелких стартапов до крупнейших фармацевтических компаний, таких как Pfeizer. У меня была возможность наблюдать общие черты и различия между традиционным брейнштормом и штормингом при помощи вопросов. Общей чертой обоих видов было генерация вопросов или идей по проблеме, избегая выводов и оценок. Затем, в обоих случаях, было необходимо обозначить тот вопрос/идею, которые казались самыми многообещающими.

Тем не менее, разница огромная. В процессе генерации вопросов, участники более углубляются в суть проблемы и задают верные вопросы. Например, они могут задаться вопросом, откуда появилась данная проблема, почему эта проблема вообще считается проблемой (ведь может быть и нет), не стоит ли за этой проблемой более глобальная проблема, и так далее. Этот процесс позволяет задавать людям те вопросы, которые обычно не звучат на подобных собраниях. Не просто «что мы можем улучшить?», а «почему это так важно для нас сейчас?».

Также я заметил, что брейнштормы в основном строятся вокруг нескольких людей, у которых «много идей». Шторминг с вопросами вовлекает же всех участников, потому, что вопросы легче сформулировать и их не так резко осудят, как плохую идею. Кристи Шеффнер, сотрудник Microsoft, внедрившая шторминги с вопросами в компании, отмечает, что люди более склонны генерировать вопросы, чем идеи, потому, что тогда они не чувствуют давления за «неправильные слова».

Такой метод совещаний очень просто внедрить в вашей компании. Лично я склоняюсь к методу «Техники Формулировки Вопросов» или QFT, используемая в Microsoft.

Техника QFT состоит из следующих шагов:

  1. Четко обозначить проблему, на которую будут направлены вопросы.

Очевидно, что вам необходим предмет обсуждения (проблема) или тренд, вокруг которой будут строиться вопросы. Дэн Ротштайн, директор Института Правильных Вопросов, говорит о необходимости правильного описания проблемы. Желательно это делать коротким «провокационным» выражением типа: «30% наших клиентов недовольны качеством нашего сервиса». Таким образом, участникам будет проще задавать вопросы по данной проблеме, исходя из такого утверждения.

  1. Генерация вопросов.

Сформируйте группы по 4−6 человек. В каждой группе назначьте одного участника, который будет записывать заданные вслух вопросы. Никаких правок и обсуждений. Я заметил, что в течение 10 минут, люди задают десятки вопросов. Исследователи данного метода рекомендуют увеличивать время генерации вопросов, потому что самые правильные вопросы вы можете получить после 50ти или даже 75ти других.

  1. Работа с вопросами.

Затем группы просматривают свои записанные вопросы, и работают над ними. Расширяя, дополняя или делая их лаконичнее. В процессе этой работы, общие вопросы (да/нет) становятся специальными и наоборот.

  1. Расставление приоритетов.

Каждая группа выбирает 2−3 главных вопроса и делится ими с остальными. Затем, в процессе обсуждения или голосования, определяются 2−3 основных вопроса для всех участников. Как понять, чей вопрос самый правильный? Просто определите для себя, вызывающий наибольший интерес и открывающий новый взгляд на предмет обсуждения.

  1. Разработка последующих шагов.

На первый взгляд трудно сказать, что делать с идеями возникшими в процессе брейншторма. В свою очередь, вопросы призывают к действию, а некоторые требуют немедленного ответа, исследования, обдумывания и дальнейшего обсуждения. Кристи Шеффнер говорит, что обычно она заканчивает подобные собрания разработкой детального плана действий по каждому из выбранных вопросов. Некоторые компании превращают подобные вопросы в целые проекты, или даже черновой вариант миссии самой компании.

Дэн Ротштайн рекомендует дать возможность участникам обсудить свои впечатления о таком формате работы в конце собрания. В дальнейшем участники таких собраний буквально «атакуют» проблему вопросами. Также, это становится настолько привычно для людей, что они начинают задавать правильные вопросы у себя в голове.