Как теория Job-To-Be-Done может помочь вам понять потребности потребителей

Миллионы слов написаны о том, как ориентированность на клиентов приводит компании к успеху.

Тем не менее, термин «ориентированный на клиента» иногда используется неправильно, как определение для отзывов клиентов или результатов удовлетворенности клиентов, но просто сделать людей счастливыми недостаточно. Чтобы иметь устойчивый успех, компании должны действительно понимать, чего хочет клиент и, что ему нужно. Они должны внедрять правильные внутренние и клиентские процессы, стратегии и маркетинговые действия для удовлетворения пользователей.

Лучший пример ориентированности на клиента — это компания Amazon, чья стратегическая цель гласит: «быть самой ориентированной на клиента компанией в мире».

«Мы рассматриваем наших клиентов в качестве гостей, приглашенных на вечеринку, где мы хозяева. Наша работа заключается в том, чтобы каждый день немного улучшать все важные аспекты пользовательского опыта». Джефф Безос, основатель и генеральный директор Amazon

В прошлом месяце, когда мы пытались лучше определить наших клиентов в Virtual Lab, Fede Boero рекомендовал мне прочитать книгу Клейтона Кристенсена «Соревнуясь против удачи». Эта книга открыла мне теорию работы, которую надо выполнить (Jobs-To-Be-Done) — способ взглянуть на клиентов под совершенно другим углом.

Теория

Работа, которую необходимо выполнить включает в себя изменение мышления, поскольку она заставляет вас смотреть на свой продукт так, как это делают клиенты. Клейтон Кристенсен описал эту концепцию еще в 2006 году, в этой статье, которую он написал совместно с основателем Intuit Скоттом Куком.

Теория просто спрашивает: «Для выполнения какой работы нанимают ваш продукт?».

Люди покупают услуги и продукты для выполнения определенных заданий. И в то время, как продукты приходят и уходят, базовая работа, которую надо выполнить, остается неизменной. Часто используемый пример — людям не нужна дрель на четверть дюйма, они хотят отверстие диаметром четверть дюйма.

Теория работы, которую надо выполнить (JTBD) — это изменение призмы, которую мы используем для понимания потребностей клиентов. Работа, а не потребитель, является фундаментальной единицей анализа.

Чтобы понять, в чем заключается работа, ради выполнения которой наш продукт «нанимают», нам нужно найти каких успехов клиент пытается добиться в данном обстоятельстве — чего клиент надеется достичь. Этот рост или достижение — это работа, которую нужно выполнить.

У всех нас есть бесконечные работы, которые нужно выполнять на протяжении жизни. Некоторые из них небольшие (скоротать время, ожидая в очереди в супермаркете); другие большие (поиск работы получше). Некоторые из них являются регулярными (собрать ланч рано утром перед отъездом на работу); некоторые появляются непредсказуемо (найти ближайшую авторемонтную мастерскую после того, как машина сломалась в поездке). При покупке продукта мы «нанимаем» его, чтобы он помог нам выполнить определенную работу. Если продукт хорошо работает, мы склонны нанимать этот продукт снова, когда мы сталкиваемся с той же работой. С другой стороны, если он дерьмово справится с работой, мы «увольняем» его и ищем ему замену.

Пример с молочными коктейлями

Канонический пример, используемый Кристенсеном для объяснения этой теории — это молочный коктейль.

Несколько лет назад McDonald’s пытались увеличить продажи молочных коктейлей. Для этого они опросили покупателей молочных коктейлей и объяснили им, что они пытаются улучшить этот продукт, чтобы увеличить число продаж. Они спросили покупателей, что они хотят: больший объем коктейлей или новые вкусы (например, корневое пиво или апельсин), шоколадные или более жирные молочные коктейли. Однако после улучшения продукта по результатам интервью они обнаружили, что число продаж не выросло.

Кристенсен был нанят в качестве консультанта, чтобы помочь McDonald’s решить эту проблему, и он применил свою новую теорию для ее решения. Чтобы понять, для какой «работы» клиенты иногда «нанимали» молочный коктейль, Кристенсен изучал ресторан McDonald’s в течение 18 часов. Оказалось, что около половины молочных коктейлей были проданы до 8:30 утра. Это было единственное, что покупал клиент, клиенты были одни, и они всегда садились в машину и уезжали.

Чтобы выяснить, в чем суть этой работы, Кристенсен вернулся на следующее утро и расположился за пределами ресторана, чтобы опросить покупателей на выходе. Он спросил их: «Необходимость выполнения какой работы заставила вас приехать в McDonald’s в 6:30 утра и „нанять“ молочный коктейль?»

Оказалось, что все они должны были выполнять одинаковую работу. У них была долгая и утомительная поездка на работу. И им просто нужно было иметь что-то во время вождения, чтобы оставаться на связи с жизнью и не уснуть. Клиенты еще не проголодались, но они знали, что через час они будут голодны. Поэтому им нужно было что-то, что они могли бы держать в правой руке во время вождения, и держать это на протяжении всего пути.

Этот анализ показал, что молочные коктейли McDonald’s не конкурировали с молочными коктейлями Burger King. Они конкурировали с бананами, батончиками Snickers, пончиками или даже бубликами, которые выполняли ту же работу. Тем не менее, молочные коктейли были намного удобнее, чем их конкуренты. Их было легче употреблять, требовалась только одна рука, и они были настолько вязкими, что их хватало на всю поездку, потому что их употребляли через тонкую соломинку.

Клиентам не нравились ингредиенты. Им было важно быть сытыми до 10 утра, и чтобы что-то развлекало их на протяжении всей поездки.

Поняв, что это за работа, McDonald’s полностью перестроили свою стратегию. Стало понятно почему не было результатов после улучшения молочного коктейля по параметрам, которые не имели отношения к работе, которую надо выполнить.

Чтобы улучшить молочный коктейль для утренней JTBD, McDonald’s переместил молочный коктейль из-за стойки на витрину. Чтобы помочь покупателям не опаздывать на работу, они также предоставили им предоплаченную магнитную карту, чтобы они брали товар не стоя в очереди. Они также сделали молочные коктейли жирнее, чтобы пить их дольше, и так далее.

Когда McDonald’s поняли, что они конкурируют с бананами, продажи молочных коктейлей увеличились в 7 раз.

Четыре вывода

Теория JTBD говорит нам, как менеджеры должны думать о клиентах, стратегии, продуктах, росте и инновациях. Вот несколько советов:

1. Стройте бизнес вокруг теории JTBD.

Продукты устаревают, и именно поэтому компании вместо этого должны строить бизнес вокруг теории JTBD, что приведет их к устойчивому успеху. Вот почему Ford из автомобильной превратился в мобильную и транспортную компанию, открыв двери для таких рынков, как совместные поездки.

2. Позвольте клиентам выполнять всю работу.

Люди не хотят собирать разнообразные услуги или продукты для достижения своих потребностей. Они хотят только одного сервиса / продукта, который помогает им выполнить всю работу.

3. Нацельтесь на тех клиентов, которые будут платить больше всего, чтобы выполнить эту работу наилучшим образом.

Когда рынок слабо развит, самый быстрый способ получения прибыли — это, прежде всего, нацелиться на людей, которые будут платить больше всего, чтобы выполнить эту работу наилучшим образом.

4. Пусть эта теория определит будущее вашей компании.

Выиграют только те продукты, которые помогают заказчикам лучше выполнить работу. Понимание того, где сегодня у клиентов трудности с выполнением нужной работы, указывает на то, что конкретный продукт должен делать в будущем, чтобы выиграть на этом рынке.

Напоследок…

Если вам понравилась статья, ставьте лайк и поделитесь ею с друзьями.

Вы также можете подписаться на автора статьи в Twitter.